Steigt das Einkommen, steigen auch Leistung und Engagement: Auf dieser Hypothese basiert in vielen Unternehmen die Mitarbeiter-Motivation. In Betriebsbereichen, in denen die Leistung messbar ist, werden daher mit den Beschäftigten gerne variable Vergütungssysteme vereinbart – nur bedingt eine gute Idee. Denn wird der Leistungsdruck zu groß, leidet die Gesundheit der Arbeitnehmer, wie Untersuchungen zeigen.

Lohnanreizsysteme können motivieren, aber auch krank machen. Besonders betroffen von dieser breiten Spanne der Möglichkeiten sind die Beschäftigten im Vertrieb. Denn in ihrem Arbeitsfeld ist die variable Vergütung weit verbreitet, ist doch ihre Leistung direkt messbar. „Das erzeugt Leistungsdruck“, ist Professor Dr. Sascha Alavi, Lehrstuhlinhaber am Sales Management Department der Ruhr-Universität Bochum (RUB), überzeugt. Er hat beobachtet, dass psychisch bedingte Arbeitsunfähigkeit seit Jahren ansteigt. Die Daten der Betriebskrankenkassen bestätigen dies: Innerhalb von zehn Jahren haben sich die Fehltage in den Unternehmen wegen psychischer Erkrankungen verdoppelt.

Studien des Autorenteams Professor Alavi, Dr. Kim Linsenmayer und Professor Dr. Johannes Habel über einen Zusammenhang von leistungsabhängigen Vergütungsmodellen und der Gesundheit von Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer zeigen denn auch ein deutliches Ergebnis: „Stärkere Leistungsanreize gehen mit mehr Krankheitstagen einher“.

Variable Vergütungssysteme sollen eigentlich die Produktivität steigern. Tatsächlich wirkt sich ein steigender Anteil der variablen Vergütung am Gesamtgehalt auch zunächst positiv auf die Leistung der Beschäftigten aus, beobachteten die Forscher. Denn Umsatzprovisionen und Bonuszahlungen motivieren. Allerdings nimmt mit steigender variabler Vergütung auch das Stresslevel zu. Dies spiegelt sich beispielsweise in vermehrten Krankmeldungen.

Übersteigt die variable Vergütung nicht mehr als 10 Prozent des Gesamteinkommens, dann konnten laut Professor Alavi „noch keine Auswirkungen auf das Wohlbefinden der Beschäftigten“ beobachtet werden. Der erwartete positive Effekt der Leistungssteigerung tritt bei einem Anteil von 20 bis 30 Prozent an der Gesamtvergütung ein.

Ist der Anteil der variablen Vergütung jedoch höher als rund 30 Prozent der Gesamtvergütung, steigt der Leistungsdruck rapide an und die Leistung nimmt ab. Die befragten Vertriebsmitarbeiterinnen und –mitarbeiter berichteten vermehrt von Erschöpfungssymptomen: Sie fühlten sich „ausgelaugt, ausgebrannt, frustriert oder müde“. Die Daten zeigen, „dass Anreizsysteme in Form von variabler Vergütung gesundheitsschädliche Folgen haben können“, so Professor Alavi. Denn diese Systeme können „für Stress und Unsicherheit sorgen und so Druck erzeugen“.

Negative Folgen abfedern

Das Forscherteam hat außerdem herausgefunden, dass die Belastungsfähigkeit der Mitarbeiter unterschiedlich ausgeprägt ist. Einige würden die Leistungsanreize gar nicht als belastend empfinden, andere dagegen sehr stark. Auch diejenigen, die „in der Vergangenheit recht stetig Leistungen erbracht haben oder über eine langjährige Berufserfahrung verfügen“, kommen mit dem Leistungsdruck gut zurecht. Dies gilt auch für Beschäftigte, „die eine gute Beziehung zum Vorgesetzten und zum Team pflegen“, erläutert Professor Alavi.

Die Studien verdeutlichen, dass es ein falscher Weg ist, Druck auf Beschäftigte auszuüben. „Es wäre sinnvoller, Vorgesetzte würden dafür sorgen, dass Lohnanreizsysteme gar nicht erst Unsicherheit und Stress erzeugen“, so Professor Alavi. Er empfiehlt, variable Vergütungsmodelle individuell an Mitarbeitergruppen anzupassen und auf Strategien zu setzen, die negativen Folgen entgegenwirken und sie abfedern können.

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